Entreprises : le dilemme de l’innovation
Sep03

Entreprises : le dilemme de l’innovation

Le sujet de la technologie de rupture, ou d’innovation disruptive,  a été massivement médiatisé ces derniers mois aux Etats-Unis. A l’origine se trouve un article intitulé “The Disruption Machine” de Jill Lepore, publié en Juin 2014 par le magazine le New Yorker.  Cette professeure d’histoire à Harvard revient sur la théorie de la “disruptive innovation” fondée par Clayton Christensen dans les années 90, et depuis largement diffusée et adoptée dans le monde. Elle en fait une véritable critique, montrant la faiblesse des exemples empiriques de Christensen pour prouver le bien-fondé de sa théorie, et insiste sur le manque de clarté de sa définition.   Christensen, également professeur à Harvard, lui a par la suite répondu dans une interview  où il qualifie l’article de la chercheuse comme étant  un “acte criminel de malhonnêteté “. Ces désaccords ont en tout cas eu le mérite de relancer le débat aux Etats-Unis sur ce concept de l’innovation disruptive ou technologie de rupture, certains prenant partie pour un côté ou un autre, d’autres se félicitant que l’article permette à la théorie d’évoluer en se heurtant à de nouveaux obstacles. Mais alors, qu’est-ce que la technologie de rupture ? Est-elle considérée comme un objectif par les entreprises ? Faut-il s’en méfier ? Retour sur une notion controversée.   Une querelle d’universitaire : la notion d’innovation disruptive en question   En 1997, Clayton Christensen sort son plus célèbre ouvrage : The Innovator’s Dilemma.  Sa théorie soutient que les compagnie “établies” sur le marché, c’est-à-dire les plus puissantes et influentes, proposant services ou produits, agissent de façon rationnelle et peu risquée de façon à rester à leur niveau mais qu’elles se rendent de cette façon plus vulnérables. De nouveaux acteurs peuvent en effet à tout moment proposer une nouvelle innovation technologique moins chère et plus efficace, qui à terme, finit par remplacer le produit ou service en question. Dans ce cas, il s’agit d’une technologie de rupture, ou innovation disruptive. Le dilemme de l’innovateur étant que dans bien des cas, rechercher à faire ce qui est bien pour l’entreprise, se révèle finalement mauvais (“Doing the right thing is the wrong thing”). Il faudrait parfois savoir suivre des chemins plus périlleux plutôt que de continuer à faire ce que l’on fait bien. On peut citer comme exemple les moteurs à combustion, qui finirent par supplanter le cheval dans les moyens de locomotion ou la photographie numérique qui s’est substituée à la photographie argentique (même si cette dernière continue à avoir une importance indéniable dans le milieu de l’art par exemple). L’innovation disruptive ne vient par ailleurs pas forcément répondre aux besoins des clients. Henry Ford disait à juste titre que s’il avait consulté ses clients, ils lui auraient demandé...

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Transformation digitale: les enseignements de l’audit du New York Times
Mai21

Transformation digitale: les enseignements de l’audit du New York Times

A l’heure où tous les grands noms de la presse écrite internationale traversent une crise sans précédents, le compte-rendu de l’audit du New York Times, opportunément fuité sur BuzzFeed la semaine dernière, est une véritable aubaine à laquelle chacun se raccroche comme une bouée de sauvetage au milieu d’une mer déchaînée. The Full New York Times Innovation Report   Cet audit était ce document-pépite que tous les grands journaux attendaient. Enfin, semble-t-il, un exemple concret, un guide détaillé, une sorte de "to-do list" de l’autocritique qui permettrait de comprendre et de poursuivre une migration vers le numérique qui pose toujours un problème. Mais Adam Timworth, consultant en stratégie digitale, a décrit dans un article d’une pertinence acérée l’erreur commise par de nombreux journaux dans leur façon d’appréhender leur transformation digitale.  Le risque de passer à côté des enseignements du New York Times est grand, et se servir de l’autocritique du journal américain pour se dédouaner de la sienne pourrait amener à des conclusions dommageables.   La transformation digitale en question : les trois erreurs des groupes de presse Pour le consultant, on retrouve trois types d’utilisation du numérique parmi les grands groupes de presse : Le numérique associé De loin la pratique la plus répandue dans la presse – et Timworth y inclut le New York Times. En somme, il s’agit pour les journaux de continuer à faire ce qu’ils savent faire tout en associant un produit numérique qui contient une valeur ajoutée par rapport au produit papier (une infographie, une mise en perspective des données, du "fact checking"…). Le tout est souvent réalisé par une équipe spécialement dédiée au numérique, de sorte que le journal peut même nourrir l’illusion qu’il met le numérique au premier plan de sa mutation, en s’imaginant que la bascule d’une culture papier vers une culture digitale se ferait progressivement, presque naturellement tout au long des années. C’est une erreur stratégique et l’autocritique du New York Times en est un exemple flagrant. Le format papier, malgré sa chute libre, représente encore la source majeure des revenus des groupes de presse classiques… pendant que les revenus générés par les produits numériques ne suffisent pas à supporter le coût opérationnel du journal. Il en résulte une sorte de faux état transitoire, jugé à tort temporaire, et qui pourtant s’étale dans le temps, avec toujours plus de pertes d’emplois et sans pour autant arriver au bout du tunnel. Le numérique transposé Si en associant le numérique à leurs publications, certains grands groupes de presse essayent honnêtement de migrer vers une culture numérique, certains ont fait un choix encore plus funeste. Celui du "shovelware journalism". Le shovelware ou truelleware selon l’expression...

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