Transformation digitale: les enseignements de l’audit du New York Times

A l’heure où tous les grands noms de la presse écrite internationale traversent une crise sans précédents, le compte-rendu de l’audit du New York Times, opportunément fuité sur BuzzFeed la semaine dernière, est une véritable aubaine à laquelle chacun se raccroche comme une bouée de sauvetage au milieu d’une mer déchaînée.

The Full New York Times Innovation Report

 

Cet audit était ce document-pépite que tous les grands journaux attendaient. Enfin, semble-t-il, un exemple concret, un guide détaillé, une sorte de "to-do list" de l’autocritique qui permettrait de comprendre et de poursuivre une migration vers le numérique qui pose toujours un problème.

Mais Adam Timworth, consultant en stratégie digitale, a décrit dans un article d’une pertinence acérée l’erreur commise par de nombreux journaux dans leur façon d’appréhender leur transformation digitale.  Le risque de passer à côté des enseignements du New York Times est grand, et se servir de l’autocritique du journal américain pour se dédouaner de la sienne pourrait amener à des conclusions dommageables.

 

La transformation digitale en question : les trois erreurs des groupes de presse

Pour le consultant, on retrouve trois types d’utilisation du numérique parmi les grands groupes de presse :

Le numérique associé

De loin la pratique la plus répandue dans la presse – et Timworth y inclut le New York Times. En somme, il s’agit pour les journaux de continuer à faire ce qu’ils savent faire tout en associant un produit numérique qui contient une valeur ajoutée par rapport au produit papier (une infographie, une mise en perspective des données, du "fact checking"…).

Le tout est souvent réalisé par une équipe spécialement dédiée au numérique, de sorte que le journal peut même nourrir l’illusion qu’il met le numérique au premier plan de sa mutation, en s’imaginant que la bascule d’une culture papier vers une culture digitale se ferait progressivement, presque naturellement tout au long des années. C’est une erreur stratégique et l’autocritique du New York Times en est un exemple flagrant.

Le format papier, malgré sa chute libre, représente encore la source majeure des revenus des groupes de presse classiques… pendant que les revenus générés par les produits numériques ne suffisent pas à supporter le coût opérationnel du journal.

Il en résulte une sorte de faux état transitoire, jugé à tort temporaire, et qui pourtant s’étale dans le temps, avec toujours plus de pertes d’emplois et sans pour autant arriver au bout du tunnel.

Le numérique transposé

Si en associant le numérique à leurs publications, certains grands groupes de presse essayent honnêtement de migrer vers une culture numérique, certains ont fait un choix encore plus funeste. Celui du "shovelware journalism". Le shovelware ou truelleware selon l’expression de l’ancien dirigeant français d’Apple Jean-Louis Gassée, c’est l’adaptation très sommaire de logiciels d’une plateforme informatique à une autre – une sorte de transposition a minima sur un autre support.

Le shovelware journalism consiste à transposer de façon très basique les contenus papiers sur la plateforme numérique. Pas de réflexion, pas d’ajouts, pas de stratégie : l’idée derrière cette fausse transformation est qu’une diffusion auprès d'une audience élargie, à faible coût, serait synonyme de retour sur investissement.

Il s’agit d’une erreur fatale, car elle ne prend pas en compte les changements profonds qui secouent le monde de l’information et le numérique en général. L’émergence de data vizualisations dynamiques ou la mise à disposition de contenus multimédia ludiques fournissant au lecteur une expérience de lecture plus intéressante ont fait voler en éclats le format classique de la presse papier, de sorte que la simple information exclusive ne suffit pas toujours. Un exemple parlant est celui du Huffington Post, dont les chiffres dépassent régulièrement ceux du Times, sur des articles pourtant similaires (et ce même quand le "scoop" était à l’origine une exclusivité du Times). Ceux qui adoptent ce modèle deviennent vite un énième site d’information : à l’heure où on apprend les nouvelles gratuitement par une simple recherche Google ou en suivant un fil Twitter, cette stratégie est un non-sens.

 

Le numérique transformé

Pour Adam Timworth, il s’agit du Graal de la transformation digitale. Un objectif ultime à quoi toute la presse aspire, sans véritablement l’atteindre.

Une refonte en profondeur et difficilement acceptable des ressorts intrinsèques de l'organe de presse. Celle-ci passe par des questions essentielles, aspirant à redéfinir les objectifs, les audiences clefs, le contenu, mais aussi à mettre en place un outil commun à tous, à réfléchir sur les canaux de diffusion (Twitter, LinkedIn, etc) pour, enfin parvenir à l'objectif final : le retour sur investissements.

La méthode consiste par exemple à mettre en place une véritable stratégie digitale de conquête qui se reposerait sur la diffusion auprès de communautés et de parties prenantes, plutôt que de favoriser la diffusion de masse. La vision du site d’informations agrégateur de contenus pertinents doit donc être abandonnée, et remplacée par un objectif : celui de "fédérer autour d’une thématique les parties prenantes concernées", explique un autre rédacteur en chef, Kevin Anderson, qui a été le maître d’œuvre de plusieurs transformations digitales, notamment à la BBC et au Guardian. Nous tirions également des conclusions similaires dans un article précédent consacré au journalisme.

 

En définitive, la transformation digitale de la presse ne peut être accomplie qu’à condition de remplacer l’idée qu’elle existe pour publier un journal, magazine ou site Web par un seul et unique objectif : produire du contenu journalistique pour une audience. Quelle que soit la plateforme.

 

Aucune recette miracle

Pour autant, la solution préconisée par Adam Timworth manque d’exemples concrets : plus on creuse, plus il apparait évident que le consultant n’offre aucune recette miracle pour achever sa transformation digitale, et pour cause : chaque cas est unique. D’ailleurs, l’homme passe sous silence les difficultés sociales et humaines que peuvent entraîner un tel changement de paradigme. Il demeure pourtant indéniable qu’avec l’avènement d’experts, de leaders d’opinion et autres influenceurs sur le Web social, les usagers préfèrent se tourner vers des analyses tierces plutôt que vers un contenu extrait de la presse (quelque chose que nous évoquions déjà dans un autre article « Pourquoi les acheteurs se tournent vers le Web social »).

Ainsi, sans pour autant nous prétendre experts de la presse écrite, nous épousons l’idée selon laquelle un changement radical de culture est le prérequis indéniable pour une transformation digitale réussie. La même leçon peut être tirée pour toute organisation, avec les spécificités propres à chacune : ministère, entreprise, ONG, armée… Il s’agit non seulement d’un développement de tous les instants, mais d’une nécessaire prise en compte d'un impératif stratégique.

Il ne s’agit pas d’une vision de l’esprit. Les arguments avancés dans l’audit du New York Times n’ont d’innovations que le nom pour certains experts. Martin Belam, ancien journaliste au Guardian et propriétaire du journal en ligne Ampp3d,  a d’ailleurs réalisé une fausse "infographie" qui démontre avec humour qu’une des fameuses innovations mises en avant par le New York Times était déjà discutée et débattue par les experts en stratégie digitale… depuis 2008.

Number of people saying the homepage is dead, before and after the release of New York Time audit
Faudra-t-il attendre d'autres audits fuités dans d'autres secteurs pour qu'enfin émerge l'idée que stratégie et transformation digitale doivent aller de pair?

 

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