Entreprises : le dilemme de l’innovation

Le sujet de la technologie de rupture, ou d’innovation disruptive,  a été massivement médiatisé ces derniers mois aux Etats-Unis. A l’origine se trouve un article intitulé “The Disruption Machine” de Jill Lepore, publié en Juin 2014 par le magazine le New Yorker.  Cette professeure d’histoire à Harvard revient sur la théorie de la “disruptive innovation” fondée par Clayton Christensen dans les années 90, et depuis largement diffusée et adoptée dans le monde. Elle en fait une véritable critique, montrant la faiblesse des exemples empiriques de Christensen pour prouver le bien-fondé de sa théorie, et insiste sur le manque de clarté de sa définition.

 

Christensen, également professeur à Harvard, lui a par la suite répondu dans une interview  où il qualifie l’article de la chercheuse comme étant  un “acte criminel de malhonnêteté “. Ces désaccords ont en tout cas eu le mérite de relancer le débat aux Etats-Unis sur ce concept de l’innovation disruptive ou technologie de rupture, certains prenant partie pour un côté ou un autre, d’autres se félicitant que l’article permette à la théorie d’évoluer en se heurtant à de nouveaux obstacles.

Mais alors, qu’est-ce que la technologie de rupture ? Est-elle considérée comme un objectif par les entreprises ? Faut-il s’en méfier ? Retour sur une notion controversée.

 

Une querelle d’universitaire : la notion d’innovation disruptive en question

 

En 1997, Clayton Christensen sort son plus célèbre ouvrage : The Innovator’s Dilemma.  Sa théorie soutient que les compagnie “établies” sur le marché, c’est-à-dire les plus puissantes et influentes, proposant services ou produits, agissent de façon rationnelle et peu risquée de façon à rester à leur niveau mais qu’elles se rendent de cette façon plus vulnérables. De nouveaux acteurs peuvent en effet à tout moment proposer une nouvelle innovation technologique moins chère et plus efficace, qui à terme, finit par remplacer le produit ou service en question. Dans ce cas, il s’agit d’une technologie de rupture, ou innovation disruptive. Le dilemme de l’innovateur étant que dans bien des cas, rechercher à faire ce qui est bien pour l’entreprise, se révèle finalement mauvais (“Doing the right thing is the wrong thing”). Il faudrait parfois savoir suivre des chemins plus périlleux plutôt que de continuer à faire ce que l’on fait bien.

On peut citer comme exemple les moteurs à combustion, qui finirent par supplanter le cheval dans les moyens de locomotion ou la photographie numérique qui s’est substituée à la photographie argentique (même si cette dernière continue à avoir une importance indéniable dans le milieu de l’art par exemple). L’innovation disruptive ne vient par ailleurs pas forcément répondre aux besoins des clients. Henry Ford disait à juste titre que s’il avait consulté ses clients, ils lui auraient demandé un cheval plus rapide. Le concept est donc difficile à appréhender par les entreprises.

 

Ce que Jill Lepore remet en cause, c’est la tendance à la généralisation faite par Christensen et ses adeptes. Toute innovation n’est pas disruptive et le concept n’est pas vérifié à chaque fois. Plusieurs exemples mis en valeur par la chercheuse sont assez parlants.

 

C’est notamment le cas d’Apple. L’entreprise peut être à juste titre considérée comme l’une des plus innovantes du siècle. Pourtant, le gourou Christensen avait prédit que l’Iphone n’aurait aucun succès. Force est de constater qu’il a été obligé de revenir sur ses propos. Cependant, selon lui, si sa prédiction s’est avérée fausse, c’est parce qu’elle n’avait pas été faite dans le bon cadre. Il pensait que l’Iphone se voulait une technologie de rupture vis-à-vis des téléphones, alors qu’elle était une technologie de rupture sur le marché des ordinateurs. On remarque alors à quel point il est facile de continuer à utiliser sa théorie comme méthodologie infaillible en reformulant la question de départ.

 

Christensen avait prédit que l’Iphone ne serait pas une innovation disruptive. A tort.

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L’innovation en question

 

Ce qui apparaît également très intéressant dans l’article de Lepore, c’est la réflexion qu’elle mène autour du concept d’innovation. Depuis la publication de The Innovator’s Dilemma, toutes les entreprises sont soit victimes de la disruption, soit à l’origine de la disruption selon une majorité de chercheurs et consultants. Conférences, coaching, séminaires sont proposés sur ce thème. Un programme intitulé “The degree is in disruption” ouvrira même cet automne à l’Université de Californie du Sud.

 

L’innovation  est une idée très nouvelle et on estime qu’elle rentre dans le vocabulaire au cours du XXème siècle. On parlait de progrès au XVIIIème siècle, puis d’évolution au XIXème. Le XXème fut d’abord le siècle de la croissance, puis de l’innovation. Doit-on croire que le XXIème siècle est celui de la disruption, de la rupture ? Ce que l’on peut reprocher à la théorie de Christensen, c’est que l’innovation disruptive est devenue l’explication systématique du changement. Et que ce changement n’est pas toujours profitable aux consommateurs, voire à l’humanité.

Ainsi, les Massive Online Open Courses (MOOC) sont la nouvelle génération de cours d’université, dispensés gratuitement et par Internet. Faut-il craindre à terme une désertion des salles de classe, notamment dans certaines matières moins privilégiées comme l’histoire ? C’est une des craintes de Lepore, qui, si elle reconnaît les bienfaits d’un savoir élargi au plus grand nombre, affirme que le “face-to-face” apparaît être une méthode bien plus efficace. Christensen, au contraire, prêche pour un mix entre des cours online et en classe.

Pour Lepore, la théorie de Christensen explique juste pourquoi certaines entreprises échouent et d’autres réussissent. Elle ne doit pas être utilisée comme une méthodologie ni prise comme objectif ultime par les entreprises, et n’est pas également un nouveau prisme à travers lequel voir le marché des entreprises.

 

Pour autant, il faut reconnaître la capacité de prédiction de Christensen de façon rétrospective et prospective. Il est clair que le MP3 finira par créer une véritable rupture dans le milieu de la musique, après une certaine résistance de l’industrie. Amazon peut être aussi considéré comme une technologie rupture, dans le sens où l’entreprise a bouleversé la façon dont les livres sont vendus. D’ailleurs, des modèles mathématiques de disruption existent, et délivrent 66% de statistiques correctes pour prédire la rupture. La véritable innovation disruptive existerait donc.

Il convient aussi de préciser que Christensen s’est toujours servi des critiques contre sa théorie pour la rendre plus forte, en réfléchissant à de nouveaux arguments et en précisant les anomalies que comportent sa théorie. Il existe selon lui certaines entreprises et situations dans lesquelles l’innovation disruptive ne peut se produire.

 

Amazon, son système de livraisons et ses innovations vont-ils être à l’origine de la disruption du marche du livre ?

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S’il nous apparaît évident que l’innovation disruptive est à l’origine de nombreux progrès et fait partie d’un cycle lié au marché économique, où certains gardent leur place pendant que d’autres la perdent, on s’efforcera de préciser que des réflexions alternatives existent.

En effet, l’innovation existe sans pour autant provoquer la rupture dans un domaine. C’est ce qu’on appelle l’innovation durable. On observe alors que certaines idées apparaissent parfois comme des améliorations donc des innovations durables, mais se révèlent dans le temps être des innovations disruptives. On peut citer par exemple les téléphones portables comportant un appareil photo : s’il s’agissait au départ d’une amélioration du produit, on considère aujourd’hui qu’elle était en fait une innovation disruptive, les appareils photos sur les téléphones ont permis l’explosion de réseaux sociaux comme Facebook, Instagram, Pinterest, et plus récemment, Vine ou Snapchat avec la vidéo. Parfois la situation contraire peut se produit également : une start-up qui pensait changer la donne avec une innovation disruptive produit finalement une innovation durable.

 

Les entreprises doivent-elle viser l’innovation disruptive à tout prix ?

Mais alors, faut-il que les entreprises considèrent l’innovation disruptive comme un de leurs objectifs stratégiques ? Doivent-elles absolument trouver l’innovation clef pour se démarquer ? La question peut se poser par exemple pour les entreprises du CAC40 bien établies. Faut-il continuer dans leur voie et faire fructifier leur chiffre d’affaires ou doivent-elles prendre de grands risques pour réussir à rester au sommet ?

Dans le domaine du digital, où les possibilités d’exploration semblent encore infinies, l’innovation présente bien souvent la clef pour s’imposer dans un marché extrêmement concurrentiel. Les entreprises  d’ailleurs semblent toutes être à l’heure de leur transformation digitale, qui peut concerner aussi bien leurs process internes et externes (plateforme Intranet pour les employés, service après-vente online), leurs produits ou encore leurs moyen de communiquer avec leurs consommateurs. Certaines embauchent désormais des “digital guru” ou autres spécialistes du domaine digital dans le but de se doter d’un conseil fiable et de qualité, et d’avoir une longueur d’avance sur leurs concurrents. Ainsi, recruter une personne ou une équipe experte dans ce domaine serait-il le moyen de s’assurer l’expertise voire l’innovation dans le domaine digital ?

La réalité derrière la fonction de “gourou” du digital semble pourtant assez floue, et prend un sens très différent d’une entreprise à une autre. L’agence anglaise DigitalGurus se propose de recruter des spécialistes dans des domaines qui vont des media à la technologie, en passant par le graphisme, les relations presse, ou encore l’expérience utilisateur.  Le “digital guru” est-il alors un consultant, fournissant expertise et conseils en stratégie, ou un innovateur, censé trouver l’innovation digitale qui fera prospérer l’entreprise ? Certains intitulés de postes de gourous comme le “Digital Prophet” présent chez AOL nous laissent penser que la fonction est légèrement surestimée. Quand on parle de gourou ou de prophète, on peut supposer que les attentes derrière ce type de profil sont forcément grandes. Les entreprises de la Silicon Valley ne jurent aujourd’hui que par l’innovation révolutionnaire qui pourrait leur permettre de se hisser au-dessus de leurs concurrents.  Certaines compagnies, comme Forrester parlent d’impératif digital et évoquent une stratégie d’innovation disruptive qui permettra d’atteinte une transformation digitale totale. La transformation digitale nous semble plus relever d’une innovation durable, plutôt que d’une rupture totale.

A la lumière de ce débat d’universitaires, ce que l’on remarque c’est qu’il existe plusieurs façons de percevoir et d’envisager l’innovation, et le changement qui vient avec. Pour une entreprise, il nous semble que l’innovation disruptive ne doit pas être un objectif. D’une part, lorsqu’il s’agit du digital, on ne peut plus véritablement parler de disruption, dans la mesure où l’adaptation des entreprises et leur transformation apparaissent désormais comme une réalité nécessaire. Et d’autre part, si l’innovation est toujours possible, il faut faire attention à ce qu’elle ne devienne pas une fin en soi. En effet, une idée innovante ne peut se substituer à une réelle stratégie, qui passe par la recherche de réseaux sociaux adaptés à l’entreprise et à ses messages, de parties prenantes, et par la mise en place d’objectifs concrets et cohérents.

 

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